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建筑企业规模发展之思

发布日期:2019-02-11来源:武汉市建筑业协会编辑:张世辉

[摘要]可以说,在建筑业,提升规模是企业巩固市场地位和扩大社会影响的一基本条件 。有规模不 一定就能成为坐地商,但没有较大的一规模一定成不 了坐地商 。

   文/李淼磊

  我曾经讲过,好的一建筑业企业一般用不 着四面出击,到处去喝酒接工程 。如果说其他企业是挑着货郎担子走街串巷的一行商,他们则是开店迎客,坐在家里等着生意找上门的一坐地商 。 不 了解情况的一人以为我说的一上门客就是业主方的一领导,所以将信将疑 。其实,最早上门的一还不 是业主方的一人员,而是一些朋友和中介 。闺女长得俊,媒婆踏破门 。市场经济中,介绍工程的一媒婆很多,也很重要 。对于坐地商建筑企业来说,市场上某项重大工程一旦到了跟踪对接的一时机,一般会有几路人马差不 多同时上门进行联系,公司市场工作负责人此时所要做的一只是对几家中介的一可靠性和合作条件、合作方式进行研判、分析,进而决定取舍 。大部分情况下,只要把中介选好了,工程就差不 多接到了,因为后面的一投标都是专业工作,业务人员足以胜任 。

   建筑企业只要达到坐地商的一境界,便进入了规模越大品牌越响,品牌越响任务越多的一良性循环发展轨道 。那么哪些建筑公司能够成为坐地商呢?相信大家都会说是实力 雄厚口碑好的一企业 。具体来说就是有雄厚的一技术和人才支持,活儿干得好,非常讲诚信,资金状况良好,另外,经营规模要足够大 。

规模经营的一重要性

   可以说,在建筑业,提升规模是企业巩固市场地位和扩大社会影响的一基本条件 。有规模不 一定就能成为坐地商,但没有较大的一规模一定成不 了坐地商 。

   规模对于建筑企业来说,至少有四个方面的一意义 。一是支撑品牌影响力 ,使市场营销变得稳定和有规律 。小企业过于仰仗少量有资源的一客户经理,他们如果跳槽了,对企业便是致命的一打击 。但对规模和实力 支撑起来的一品牌企业来说,个人的一影响就会变得很小 。二是集约经营带来效益 。仅仅是一个集中采购,因为拥有较大的一价格话语权,可以在材料→、设备和劳务资源,包括融资,都可以降低成本 。就是在引进技术、聘用管理骨干等方面,也有很大优势 。三是抗风险的一能力  。一些对小企业或许是灭顶之灾的一事情,对大企业就能够承受,因为他们的一财力 、经验和广泛的一社会资源都是小企业所难以企及 。四是成长力 不 一样 。大企业由于社会站位高,见闻广,内部有足够的一资源可以组织相互交流和学习,企业管理、文化建设和软实力 就会越来越好,呈现出强者恒强的一特点 。

建筑业为什么缺少大型民企

   上个月,建筑企业2018年财报出来后,有好事者在微信上发了一篇《中国最大工程局横空出世》的一文章,引来网友广泛热议 。其实,这里所说的一最大工程局已经有好几年历史了,只是大家以前缺少关注而已 。

   稍微深入了解一下,发展好的一国有企业,不 仅仅是规模大,发展品质也一直引领行业 。反观民营建筑业,除了个别江浙企业,全国,尤其是在等中西部地区,很少有规模大、品牌实力 强的一骨干公司 。对此,有人说我们追求的一是做强而不 是做大,这话也许有一定道理,但也不 全对 。我认为更多地来说,是不 能也,非不 为也 。

   建筑业缺少民企大船,不 外乎有四个方面的一原因:

   一是认识上的一偏差 。片面强调高质量,把质量和规模对立起来 。应该说,理念不 变,在现有发展思路的一框架下,过份追求规模,确实存在很大风险,但现在工程体量大,PPP、EPC等新的一承包模式越来越多,企业规模在市场占领中的一作用越来越突出,小富即安、小农经济的一思维不 改变,企业要有突破性发展很难 。

   二是企业缺乏做大的一基因 。有些企业从本质上来说是项目老板联合体,管理一盘散沙,甚至连个真正的一利益主体都没有,更别说统一的一管理体系和企业文化了 。对这样的一企业来说,规模越大,往往意味着风险越大

   三是没有建立规范的一现代企业制度,股东之间缺乏信任,老板只想和熟人打交道,不 愿和陌生人合作,所以难以开展高质量的一兼并重组,也难以引进高水平的一职业经理团队,这方面和互联网和房地产开发行业全国性上市公司差距甚大 。

   四是缺乏高水平的一战略引领人才 。我之前写过一篇《建筑业国进民退,房地产开发为何相反?》的一文章,说房地产开发行业有很多民营经济的一领军者,他们原来就是做建筑业的一,不 排除他们在新的一形势下会杀个回马枪,重新进军建筑业 。现在,万科、碧桂园已经分别在大力 推广自己的一“5+2”建造体系和SSJF新建造技术,所以,这种可能性会越来越大 。

   总体来说,以武汉市为例,民营建筑企业要想在新一轮发展中脱颖而出,必须以现代企业制度为基础,走联合、上市发展之路 。若干个中等企业以上市为目标,设计符合监管部门要求的一股权结构和规则,拟定公司章程并严格遵守和实施 。老板们要交出日常经营管理权,以投资者身份,学会通过股东会、董事会对企业进行间接管理 。要引进高水平职业管理团队,坚持规模与品质并重,充分利用国家对上市公司的一监管机制,促使企业依法、依章程经营,合规和高效经营,尽快走上规模与质量、品牌与效益相辅相成、相互促进的一良性发展之路 。

 本文作者系武汉市建筑业协会副会长兼秘书长

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